Исследование обобщает российский и международный опыт формирования системы управления персоналом в государственной и муниципальной службе, актуализированный ростом требований к прозрачности и результативности публичного управления. Цель работы Выявить расхождения между стратегическими целями и реальными HR-практиками и определить адаптируемые модели, обеспечивающие развитие человеческого капитала и устойчивость институтов. Новизна состоит в интеграции нормативно-правового, институционального и управленческого ракурсов с количественной верификацией по ключевым показателям внедрения кадровых технологий. Материалы и методы включают сравнительно-правовой и сравнительно-управленческий анализ, системный подход к подсистемам подбора, оценки, мотивации, обучения и развития, а также обработку статистики и социологических опросов. Эмпирическая база охватывает отчеты российских ведомств 2020-2022 годов, выборку зарубежных практик стран ОЭСР и сводные данные более чем 1500 служащих из пилотных регионов. Применялись описательная статистика, корреляционно-регрессионные методы И контент-анализ документов для соотнесения декларируемых целей и фактических процедур. Результаты показывают системный разрыв между декларируемой меритократией и практиками, где доминируют формально-бюрократические процессы. Зафиксировано отставание во внедрении компетентностного подхода, КРІ/МВО и автоматизированного рекрутинга (ATS) относительно средних показателей ОЭСР, при относительном прогрессе цифрового кадрового документооборота. Рост текучести кадров наиболее выражен на муниципальном уровне и в удаленных округах, что сочетается с непрозрачностью карьерных траекторий. Наиболее результативными признаны программы обучения по цифровой трансформации и проектному управлению, тогда как формализованные курсы по комплаенсу дают минимальный прирост. Цифровизация транзакционных HR-процессов коррелирует с удовлетворенностью персонала сильнее, чем цифровизация оценочных процедур. Обсуждение интерпретирует модернизацию как поэтапный переход от быстрых побед к глубокой трансформации. Рекомендована последовательность: приоритетная цифровизация сервисных HR-операций для повышения лояльности, целевое обучение по дефицитным компетенциям, реинжиниринг процессов и пилотное внедрение компетентностных моделей и управления по результатам в готовых ведомствах. Подчеркнута необходимость прозрачно увязать цели с бюджетированием, а также развивать кадровые резервы и сквозные HR-платформы. Ограничения связаны с самоотчетностью и межрегиональной неоднородностью; перспективы лонгитюдные оценки, расширение панелей и тестирование причинно-следственных гипотез. Дополнительно акцентируется учет региональной специфики и поэтапная адаптация зарубежных практик к российским условиям.
The study summarizes Russian and international experience in forming human resource management systems in state and municipal service, driven by increasing demands for transparency and effectiveness of public administration. The aim of the work is to identify discrepancies between strategic goals and actual HR practices and to determine adaptable models that ensure human capital development and institutional sustainability. The novelty lies in the integration of legal, institutional, and managerial perspectives with quantitative verification based on key indicators of HR technology implementation. Materials and methods include comparative legal and management analysis, a systemic approach to recruitment, assessment, motivation, training, and development subsystems, as well as the processing of statistics and sociological surveys. The empirical base covers reports from Russian government agencies for 2020-2022, a sample of international practices from OECD countries, and aggregated data from more than 1,500 employees across pilot regions. Descriptive statistics, correlation-regression methods, and document content analysis were applied to compare declared goals with actual procedures. The results reveal a systemic gap between the declared meritocracy and existing practices dominated by formal bureaucratic processes. A lag is observed in the implementation of the competency-based approach, KPI/MBO, and automated recruitment (ATS) relative to OECD averages, with some progress in digital HR document management. Staff turnover is highest at the municipal level and in remote districts, coupled with a lack of transparent career paths. Training programs in digital transformation and project management are found to be the most effective, while formalized compliance courses show minimal impact. The digitalization of transactional HR processes correlates more strongly with employee satisfaction than the digitalization of evaluation procedures. The discussion interprets modernization as a phased transition from quick wins to deep transformation. A recommended sequence includes: priority digitalization of service HR operations to increase employee loyalty, targeted training in areas of competency shortages, process reengineering, and pilot implementation of competency-based models and performance management in prepared agencies. Emphasis is placed on the need to transparently align goals with budgeting, as well as to develop talent pools and cross-cutting HR platforms. Limitations include self-reporting and regional heterogeneity; future directions involve longitudinal assessments, expanding survey panels, and testing causal hypotheses. Additionally, attention is drawn to the need for regional specificity and the step-by-step adaptation of international practices to Russian conditions.